L’inclusion des âges pourrait bien devenir la prochaine frontière de la diversité en entreprise. C’est ce qu’avance la Harvard Business Review dans son article de juillet 2025, « Age inclusion is your company’s next competitive advantage ». Son constat est clair : négliger les salarié·es de plus de 50 ans, c’est non seulement perpétuer un biais social, mais aussi se priver d’un levier de performance.
Passé 50 ans, beaucoup de femmes – mais aussi d’hommes – deviennent invisibles dans leur environnement professionnel. On les voit peu dans les campagnes de communication, encore moins dans les promotions, et rarement dans les comités de direction. Comme si l’expérience accumulée ne constituait plus un atout, mais une charge. Cette vision binaire – la jeunesse serait synonyme de créativité et l’âge de déclin – nourrit un agisme bien installé.
Parler des « 50+ » comme d’une catégorie unique est une illusion commode… mais trompeuse. Derrière cette étiquette, on retrouve des profils et des parcours extrêmement variés. Une aidante de 55 ans qui jongle entre sa carrière et le soutien à ses parents vieillissants, un fondateur de start-up de 67 ans en pleine phase de croissance, ou encore un consultant de 72 ans qui met son expertise au service de projets ponctuels n’ont évidemment ni les mêmes attentes, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes motivations.
Réduire tous ces vécus à une seule « génération » efface la complexité des trajectoires de vie et renforce les stéréotypes. Certains sont dans une dynamique d’investissement professionnel intense, d’autres cherchent à aménager leur temps de travail, d’autres encore à transmettre leurs savoirs. Et c’est précisément cette diversité qui constitue une richesse pour l’entreprise.
Repenser l’inclusion au prisme des parcours de vie
Cette diversité des situations invite à un changement de perspective. Parler d’âge en termes de générations ou de tranches chiffrées ne suffit plus. Ce qui compte, ce sont les parcours, les moments de bascule, les priorités qui évoluent.
C’est ce que met en avant la Harvard Business Review à travers la notion de segmentation comportementale : L’enjeu n’est pas de mesurer l’âge, mais de comprendre les parcours, les étapes de vie. Une femme qui reprend des études à 52 ans, une autre qui accompagne ses parents vieillissants à 58 ans, ou une troisième qui se lance dans l’entrepreneuriat à 65 ans n’ont rien en commun — si ce n’est d’apporter chacune une richesse spécifique au monde du travail.
L’avantage compétitif des entreprises inclusives
Inclure l’âge, ce n’est pas cocher la case « seniors ». C’est reconnaître que chaque étape de la vie professionnelle apporte une valeur singulière : l’énergie des débuts, la solidité de l’expérience, la capacité de transmission et même l’innovation tardive.
La Harvard Business Review rappelle que les organisations qui réussissent à combiner ces forces intergénérationnelles obtiennent un avantage compétitif tangible : elles innovent davantage, résistent mieux aux crises et bénéficient d’une meilleure rétention des talents. Autrement dit, l’inclusion des âges n’est pas une démarche philanthropique, c’est une stratégie de performance.
Encore faut-il sortir d’une vision linéaire de la carrière. Les « parcours classiques » ont volé en éclats : les carrières s’allongent, les reconversions se multiplient, les allers-retours entre périodes d’activité, de formation et d’engagement personnel deviennent monnaie courante. Les entreprises qui intègrent cette réalité en adaptant leurs politiques de recrutement, de formation et de mobilité interne se donnent une longueur d’avance. Miser sur une main-d’œuvre réellement intergénérationnelle, c’est faire de l’âge non pas une contrainte, mais une ressource.